Điều gì cần thiết để tạo ra giá trị trong ngành bán lẻ cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là khi bạn không phải là một nhà bán lẻ lớn? Một phân tích mới đây tiết lộ những điều đã mang lại hiệu quả.
Khi nói đến việc tạo ra giá trị, các nhà bán lẻ chưa bao giờ có một con đường dễ dàng. Những thách thức đã quá rõ ràng: sở thích và hành vi của người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng và hiếm khi có thể dự đoán. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ phụ thuộc lớn vào các hành động của nhà cung cấp—một thực tế mà người tiêu dùng đã nhận thấy rõ trong những năm gần đây khi sự gián đoạn chuỗi cung ứng dẫn đến tình trạng hết hàng tràn lan. Với việc các nhà bán lẻ dựa nhiều vào lực lượng lao động tuyến đầu, biến động trong thị trường lao động ảnh hưởng đến lĩnh vực bán lẻ nhiều hơn các ngành khác. Và biên lợi nhuận thường mỏng nghĩa là định giá của các nhà bán lẻ rất nhạy cảm với các điều kiện kinh tế vĩ mô, chi phí vốn, và kỳ vọng của nhà đầu tư.
Tình hình gần đây không hề trở nên dễ dàng hơn. Thực tế, một số lượng ngày càng giảm của các nhà bán lẻ chiếm phần lớn giá trị tạo ra trong ngành. Nhóm này gần như hoàn toàn bao gồm các gã khổng lồ bán lẻ, với doanh thu vượt quá 50 tỷ đô la mỗi năm. Hơn nữa, cứ bốn nhà bán lẻ thì có một nhà đang phá hủy giá trị, tăng từ tỷ lệ một trên sáu cách đây chỉ 15 năm.
Đây có phải là một xu hướng không thể đảo ngược? Các nhà bán lẻ nhỏ hơn phải chấp nhận thực tế rằng họ sẽ có mức lợi nhuận thấp? Quy mô—hay thiếu quy mô—có phải là yếu tố quyết định cuối cùng cho sự thành công của một nhà bán lẻ?
Câu trả lời cho những câu hỏi này là không. Phân tích của chúng tôi với hơn 280 nhà bán lẻ giao dịch công khai cho thấy rằng, thông qua hành động táo bạo và thực hiện kỷ luật, các nhà bán lẻ thuộc mọi quy mô đều có thể trở thành những nhà tạo ra giá trị hiệu quả—thậm chí có thể chuyển từ nhóm dưới cùng lên nhóm trên cùng. Kết quả của chúng tôi cung cấp cho các giám đốc điều hành bán lẻ một bản kế hoạch để nhận ra tiềm năng đầy đủ của doanh nghiệp mình, bất kể điểm xuất phát.
Tăng trưởng mạnh mẽ hoặc hành động táo bạo Không có một chỉ số duy nhất để định lượng việc tạo ra giá trị. Tổng lợi nhuận cổ đông (TSR), lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC), và lợi nhuận kinh tế, là ba trong số các chỉ số hiệu suất quan trọng mà bất kỳ đội ngũ quản lý và ban lãnh đạo nào cũng nên theo dõi và thảo luận. Trong phân tích của chúng tôi, chúng tôi đã xem xét lợi nhuận kinh tế (được định nghĩa là sự chênh lệch giữa ROIC và chi phí vốn nhân với số vốn đầu tư) để tách biệt hiệu suất tài chính khỏi sự biến động của kỳ vọng thị trường.
Quy mô sinh ra quy mô Từ góc nhìn của toàn ngành, bức tranh thực tế khá tích cực. Lợi nhuận kinh tế của ngành bán lẻ đã tăng gấp đôi trong 15 năm qua, với tốc độ tăng trưởng 6,8% mỗi năm—từ 67 tỷ đô la năm 2010 lên 159 tỷ đô la năm 2023.
Tuy nhiên, khi xem xét kỹ hơn, chúng ta sẽ thấy có vấn đề: xu hướng tăng lợi nhuận kinh tế của ngành che giấu sự chênh lệch lớn giữa các nhà bán lẻ. Việc tạo ra giá trị đang ngày càng tập trung hơn theo thời gian, như chúng tôi đã quan sát trong bài viết trước. Nhóm 10% các nhà bán lẻ có doanh thu lớn nhất chiếm tới 81% lợi nhuận kinh tế của ngành trong giai đoạn 2020–2023, tăng từ 66% trong giai đoạn 2010–2014. Hơn nữa, tỷ lệ các công ty tạo ra lợi nhuận kinh tế âm đã tăng lên, hiện chiếm 23%. Những công ty phá hủy giá trị này đã kéo tổng lợi nhuận kinh tế của toàn ngành giảm 14% vào năm 2023, tăng so với mức chỉ 4% trong giai đoạn 2010–2014.
Nói chung, việc tạo ra giá trị trong ngành thường có mối tương quan với quy mô. Vào năm 2023, nhóm các nhà bán lẻ thuộc phân vị cao nhất về lợi nhuận kinh tế có doanh thu lớn hơn gấp mười lần so với nhóm phân vị thấp nhất—và thực tế còn lớn hơn gần tám lần so với các nhà tạo ra giá trị ở phân vị thứ hai. Hiệu ứng quy mô này đã dẫn đến danh sách những người chiến thắng dài hạn khá dễ đoán trong 15 năm qua, với các công ty lớn như Home Depot, Nike và Walmart thường xuyên xuất hiện trong nhóm phân vị cao nhất (xem phần bên lề, “Tạo giá trị trong các phân ngành bán lẻ”).
Nhưng quy mô không phải là tất cả.
Câu chuyện còn nhiều điều hơn chỉ là quy mô
Chúng tôi đã thực hiện phân tích theo thời gian thêm một bước nữa. Để hiểu liệu một số nhà bán lẻ có thể vượt trội hơn so với quy mô của họ hay không, chúng tôi đã nghiên cứu lợi nhuận kinh tế so với doanh thu. Sử dụng chỉ số này, phân tích của chúng tôi tiết lộ rằng có 24 nhà bán lẻ—ít hơn một phần mười trong tổng số mẫu của chúng tôi—đã có thể cải thiện đáng kể trên đường cong tạo giá trị: họ nằm ngoài nhóm phân vị cao nhất trong giai đoạn 2010–2014 nhưng đã gia nhập nhóm phân vị cao nhất trong giai đoạn 2019–2023. Trong số 24 nhà bán lẻ này, hầu hết có doanh thu hàng năm dưới 10 tỷ đô la, một nửa trong số họ đã nhảy từ phân vị thứ hai lên phân vị cao nhất, trong khi 12 nhà còn lại leo từ dưới mức trung bình lên đến phân vị cao nhất.
Đáng chú ý nhất, các nhà bán lẻ "movers" đã đạt được những cải thiện đáng kể về biên độ EBITDA: gần một nửa số "movers" so với chỉ 12% các "nonwinners" (những nhà bán lẻ không thành công) đã cải thiện hơn 400 điểm cơ bản. Sự chênh lệch này nổi bật hơn ở chi phí SG&A so với COGS, khi các "movers" có khả năng giảm chi phí SG&A ít nhất 200 điểm cơ bản cao gấp ba lần so với các "nonwinners." Điều này một phần đến từ việc tăng trưởng nhanh hơn—"movers" tăng trưởng nhanh hơn 1,5 lần so với "nonwinners"—nhưng cũng nhờ vào kỷ luật chi phí thực sự. Đối với các "nonwinners," chi phí SG&A trong giai đoạn 2019–2023 tăng 1,2 lần so với tốc độ tăng trưởng doanh thu, trong khi con số này chỉ là 0,9 lần đối với "movers." (Tỷ lệ COGS ít tạo sự khác biệt hơn—có thể là do hầu hết các nhà bán lẻ đã giảm thiểu khuyến mãi và giảm giá trong thời kỳ gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu năm 2021 và 2022, dẫn đến biên lợi nhuận gộp cao kỷ lục cho nhiều nhà bán lẻ.)
Tăng trưởng hiệu quả cũng là điểm khác biệt của "movers." Ngoài việc tăng trưởng nhanh hơn 1,5 lần so với "nonwinners," các "movers" còn có khả năng thúc đẩy tăng trưởng nhanh hơn gấp 1,9 lần. Và các "movers" đạt được tăng trưởng hiệu quả về vốn, với 42% trong số họ (so với chỉ 19% "nonwinners") tăng hệ số quay vòng vốn lên ít nhất 0,5 lần.
Kết luận rõ ràng từ phân tích của chúng tôi: quy mô không phải là yếu tố quyết định tất yếu. Bất chấp các động lực của từng phân ngành, một nhà bán lẻ có thể kiểm soát đáng kể quỹ đạo tạo giá trị của mình. Các nhà bán lẻ ở mọi quy mô, nếu đưa ra những bước đi táo bạo, đều có thể trở thành những nhà tạo giá trị hàng đầu—ngay cả khi họ đã từng hoạt động kém hiệu quả trong quá khứ.
Làm thế nào để tạo ra giá trị trong thời kỳ biến động Các "movers" đã đạt được kết quả của họ như thế nào? Những hành động nào đã giúp họ vượt qua các điều kiện kinh tế đầy thách thức? Trong phân tích của chúng tôi về các con đường đa dạng mà các "movers" đi để tạo ra giá trị, năm chủ đề chung nổi bật.
Chiến lược tăng trưởng đa phương rõ ràng. Các "movers" thúc đẩy tăng trưởng bằng cách theo đuổi những cơ hội tiềm năng cao trong ba con đường tăng trưởng chính: xác định nơi và cách chiếm lĩnh thị phần trong lĩnh vực cốt lõi của họ; mở rộng sang các lĩnh vực liền kề nơi thương hiệu có thể chuyển đổi thành công; và đặt cược vào các mô hình kinh doanh đột phá có lợi nhuận cao, bao gồm cả các mô hình kinh doanh "ngoài bán lẻ" mới như truyền thông thương mại và kiếm tiền từ dữ liệu. Và quan trọng, khi các xu hướng nhu cầu mới xuất hiện—như "casualization" trong thời trang, chi tiêu cho gia đình, hoặc người tiêu dùng mua các sản phẩm giá rẻ hơn—các "movers" có cả sự linh hoạt về tổ chức và tài chính để tận dụng xu hướng này.
Công nghệ và tổ chức xung quanh được tối ưu hóa để cạnh tranh. Các kế hoạch chiến lược thường thất bại nếu không có công nghệ phù hợp—hệ thống, hạ tầng và tổ chức—để thực thi chúng. Các "movers" không chỉ đầu tư vào các công cụ cần thiết mà còn phát triển năng lực quản lý sản phẩm để mở rộng quy mô sử dụng các công cụ đó. Họ đặt cược lớn vào công nghệ doanh nghiệp và các giải pháp hỗ trợ các quy trình bán lẻ cốt lõi, từ đó nâng cao hiệu quả vốn và chi phí trong khi thúc đẩy tăng trưởng. Các "movers" cũng sớm nhận ra rằng AI đang định hình lại các chức năng cốt lõi của bán lẻ và đã bắt đầu hành trình tối ưu hóa công nghệ và tổ chức của họ dựa trên các khả năng kỹ thuật số và AI.
Tập trung không ngừng vào giá trị, lòng trung thành, và trải nghiệm khách hàng. Các "movers" tăng cường tạo ra sự gắn kết của khách hàng bằng cách tối ưu hóa mọi phần của kênh tiếp thị, từ nhận thức và truyền thông thương hiệu đến thông điệp chính xác nhắm vào khách hàng trung thành. Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng là một phần thiết yếu trong nỗ lực này: các nhà bán lẻ hàng đầu đang tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào các cửa hàng và đưa ra các đề xuất, lời khuyên, và ưu đãi phù hợp trực tiếp trước mắt những người mua sắm tại cửa hàng. Ngoài ra, các "movers" đang sử dụng việc trưng bày sản phẩm dựa trên dữ liệu—bao gồm cả chất lượng hàng hóa và thương hiệu riêng, định giá và khuyến mãi—không chỉ để tăng doanh thu và biên lợi nhuận mà còn để cải thiện nhận thức về giá trị của khách hàng và lòng trung thành lâu dài.
Quản lý mạnh mẽ cấu trúc chi phí để nâng cao hiệu quả trong khi thúc đẩy tăng trưởng. Các "movers" đã đầu tư có mục tiêu vào tăng trưởng—dù đó là mở rộng cửa hàng, các chiến dịch tiếp thị, hay sáng kiến kỹ thuật số—nhưng luôn duy trì kỷ luật về chi phí cả ở COGS và SG&A. Các nhà bán lẻ thành công và bền vững nhất thường xuyên tiến hành xem xét chi phí hàng bán (COGS) từ trên xuống khắp toàn bộ doanh nghiệp, đồng thời đổi mới trong cả việc tìm nguồn cung ứng và phát triển sản phẩm. Đồng thời, họ tăng hiệu quả SG&A bằng cách sử dụng các mô hình vận hành hiện đại, từ việc lập kế hoạch mua hàng cho đến thanh lý hàng tồn kho. Các "movers" cũng tạo ra một chức năng thu mua chuyên nghiệp và được trao quyền với một nhiệm vụ rộng lớn, bao gồm việc giám sát các khoản chi tiêu ngày càng lớn của các nhà bán lẻ (như năng lượng và công nghệ).
Nâng cao chất lượng trong việc lập kế hoạch và phân bổ vốn. Các "movers" đưa ra một hệ thống quản trị và phân tích mạnh mẽ về chi tiêu vốn, với sự hiểu biết rất rõ ràng về lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn. Họ đưa ra các quyết định về lập kế hoạch vốn không còn là một phần trong phân tích và lập kế hoạch tài chính, mà được đặt ngay trọng tâm cùng với đội ngũ lãnh đạo cao nhất—từ đó đảm bảo sự đồng thuận về chiến lược doanh nghiệp, các đánh đổi, chỉ số, và các dấu mốc cần theo dõi trên con đường tạo ra giá trị, cũng như sự quản trị cần thiết để thực hiện. Trong một bối cảnh mà đầu tư táo bạo vào tự động hóa và AI là điều bắt buộc, việc phân bổ nguồn vốn không đủ; để đạt được lợi nhuận kỳ vọng, cần có sự thực thi kỷ luật và trách nhiệm lâu dài.
Các nhà bán lẻ khao khát trở thành—hoặc duy trì—những nhà tạo giá trị hàng đầu nên đảm bảo rằng đội ngũ lãnh đạo của họ thống nhất về câu trả lời cho các câu hỏi sau:
- Chúng ta có biết nơi mình sẽ tăng trưởng, và phương trình tăng trưởng có thực tế không? Bao nhiêu tăng trưởng có thể đến từ việc giành thêm thị phần trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao nhiêu có thể khai thác từ việc mở rộng sang các lĩnh vực liền kề, và chúng ta sẽ cần đặt cược vào những mô hình mới, thương hiệu mới hay các động thái không hữu cơ ở đâu?
- Lộ trình công nghệ và AI năm năm của chúng ta có đủ táo bạo không? Chúng ta đã điều chỉnh tổ chức và mô hình vận hành để tận dụng những khả năng mà chúng ta sẽ phát triển—hay chỉ đang lắp ghép các khả năng mới vào những cách làm cũ?
- Tại sao khách hàng sẽ tiếp tục chọn chúng ta thay vì đối thủ cạnh tranh? Làm thế nào để các ưu đãi, sự tương tác và trải nghiệm của chúng ta trở nên tốt hơn và cá nhân hóa hơn, tạo ra lý do để khách hàng trung thành ngoài sản phẩm và giá cả?
- Chúng ta sẽ đầu tư cho tăng trưởng và trải nghiệm khách hàng thông qua hiệu quả liên tục như thế nào, bao gồm cả các cơ hội được hỗ trợ bởi AI và công nghệ trên toàn bộ tổ chức?
- Chúng ta sẽ tinh chỉnh quy trình lập kế hoạch và phân bổ vốn như thế nào để đảm bảo rằng chúng hỗ trợ cho tham vọng của chúng ta?
- Chúng ta có rõ ràng về cách tăng trưởng, kỷ luật chi phí và năng suất vốn sẽ kết hợp lại thành một phương trình giá trị để mang lại sự bền vững cho nhà đầu tư không? Và chúng ta có thể tăng cường khả năng thực hiện tốt cả ba mặt này cùng một lúc như thế nào?
Quy mô không đảm bảo cho hiệu suất vượt trội cũng như thành công bền vững. Tương tự, việc thiếu quy mô không đồng nghĩa với việc một nhà bán lẻ sẽ mãi mãi là một đơn vị hoạt động kém hiệu quả hoặc phá hủy giá trị. Việc tạo ra giá trị trong lĩnh vực bán lẻ là vấn đề của việc đưa ra các quyết định dũng cảm và các bước đi táo bạo—và thời điểm để bắt đầu là ngay bây giờ.
Về tác giả
Becca Coggins là đối tác cấp cao tại văn phòng McKinsey ở Chicago; Steve Begley là đối tác tại văn phòng New York; Carson Green là đối tác liên kết tại văn phòng Washington, DC; Jad Hamdan là đối tác liên kết tại văn phòng Denver; và Susan Nolen Foushee là chuyên gia kiến thức cấp cao tại văn phòng Connecticut.
Nguồn: McKinsey
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét